国药口腔成立三年，意图打造整合与创新的中国口腔领域“航空母舰”。

国药口腔，意图打造内卷化大浪潮下整合与创新的新型口腔企业，成立三年以来，成绩斐然。对标美国巨头汉瑞祥和Patterson，瞄准口腔产业的需求和空白，国药口腔的成立是国药资本利用资本业务一体化策略，布局中国口腔市场的一个重大战略举措，其目的是通过资本与行业资源的充分嫁接，打造中国的口腔领域“航空母舰”。

“加入国药口腔的体系，借助国药口腔品牌影响力和信赖感，我们不断丰富代理产品线，销售范围也进一步拓展到了过去相对弱势的河北北区区域，成为真正覆盖全河北的口腔中游企业。同时，招投标也得到了更多集团总部的支持，带来稳定的业务收入。员工感受到迎来了事业发展的新篇章，留人和招人更容易了。”国药口腔河北子公司馨悦美成总经理刘辉这样感慨。

若不进入传统，则无法添加新物

“散”一个字，可以形容口腔领域的上中下游。

口腔上游sku众多，厂家分散，除了极少数产品线例如隐适美的正畸产品，大部分上游的产品无法疏导到大部分的口腔终端去，最大体量的耗材单品的市场占有率仅仅为4%。

而传统线下的中游经销商数量庞大，基本都以各自一亩三分地的辐射区域为主，服务客户有限，行业内龙头企业空缺。同时，受到国家集采集配与两票制政策影响，单体区域性经销商生存空间逐年压缩，传统经销商亟需转型，寻找新的增长点。再看线上，近些年来发展中的口腔电商面临库存积压的挑战，疲于互相之间的价格战，电商盈利模式尚处于验证过程。

口腔下游则呈现小而散的态势，巨大规模的民营口腔市场背后涉及许多“非医疗”痛点，医院体系的齿科医生往往初次创业，两眼一抹黑，单打独斗的日子挑战重重，获客能力差、议价能力弱、运营成本高、租金人工渐长、临床sku繁多、资金链周转问题等，下游需求的多元和复杂，反推决定了齿科中游的多元化，不同职能满足不同需求，在各自的小赛道开花散叶，但难以形成规模经济。

▲年10月，国药口腔上海思创参加第二十四届中国国际口腔器材展览会暨学术研讨会

所以，面对全医院、医院口腔科与十万家口腔民营诊所，无论是下游的抱团，还是中游传统经销商的整合与创新，都是必然趋势。

整合，或许是1+1的累加或者1+12的迭代。通过对口腔行业整体上游供应链、中游产业以及下游诊所端的痛点与需求的洞察，又基于国民消费需求快速发展的现状，发源于数十年流通领域经验的国药口腔认为，传统经销商有必要在整合大势下创新商业模式，医院与民营机构角度思考，一站式地提供口腔耗材与设备配送及其他综合服务，用专业团队的服务赋能口腔诊疗机构在诊疗以外的经营行为——未来的口腔机构与医生在第三方的赋能下，能将精力更专注于诊疗与客户体验。

中国这片创业的热土，三年磨一剑，也许能够直接跨越汉瑞祥的百年积淀。

中国口腔健康生态链包含哪些商业定位与模式？

近20年前，国药资本总裁、国药口腔董事长吴爱民先生正身处医药领域变革的浪潮中心，非典、医改、药品降价、重组并购都是当年的行业热点关键词。吴爱民先生深切感受了药品流通企业整合带来的规模效应，中国医药集团通过并购整合的方式一跃成为国内药品分销的龙头企业，稳居世界企业强榜单。

再观当下，口腔行业何尝不像是十几年前的药品行业呢？时间轴回到三年前，年10月，在昆明举办的中国国际医疗器械博览会（CMEF）上，国药资本正式宣布国药口腔成立，通过资本与行业资源充分互补，打造中国集口腔分销、售后服务、线上销售和诊所附加服务于一体的口腔流通领域联合体。这是国药资本利用资本业务一体化策略，服务中国数万家口腔医疗机构，布局中国口腔市场的一个重大举措。

横空出世、满怀抱负的新势力聚拢了一群中国齿科产业最优秀的人才。在国药口腔建立之初，已在医疗及齿科领域拥有多年经验的吕桑先生加入团队，“从零到一”搭建国药口腔团队及商业模式。吕桑先生曾在GE医疗、西门子医疗、飞利浦医疗以及登士柏西诺德担任过渠道、运营、销售等高级管理职务。国药口腔总部梦之队核心管理层均为具备十多年医疗、医械、医药行业或各自业务领域经验的资深人士，行业洞察力、领导力与执行力兼备。吕桑先生带领国药口腔明确“打造中国口腔健康生态链”的发展目标与愿景，提出“整合+创新”的发展模式，颠覆口腔行业固有认知和服务模式，同时开始国药口腔全国布局，强大的总部赋能各地子公司，为这些在各地龙头的企业继续注入新的活力，进入事业发展的又一个高峰。目前，国药口腔已布局全国18个省份，销售团队总人数+，持续整合渠道，赋能健康中国。

▲年3月，国药口腔参加第24届华南国际口腔展

国药口腔董事兼总经理吕桑先生与中华口腔医学会领导合影留念

国药口腔选择和各地头部中游口腔经销商合作，逐步整合渠道，构建网络效应。通过统一的战略布局、信息管理、财务管理、人才管理等来提升平台运营水平，降本增效，同步提升盈利水平。与此同时，企业鼓励并营造创新的土壤，对标海外成熟企业模式与方法，除了引进新产品外，还将为口腔医疗机构提供专业医学工程设计、设备采购/租赁、ToB电商、信息化系统管理、导流、多点执业医师平台、保险保障、专业教育等多样化解决方案，应用方案将不断扩充，全方位地满足口腔医疗机构的标准化与个性化需求。

在战略规划的进程中，国药口腔还注意到了未来10年的新增长点——“口腔+保险+互联网”，药企、流通企业、保险科技企业在类似模式下的尝试已然非常踊跃。国药口腔在口腔赛道上尝试破圈，创立消费者专业口腔品牌“爱齿怡”，品牌聚合保险、创新支付方式、个人口腔护理品、口腔诊所等优质行业资源，以S2B2C的模式向保险公司、大企业客户、积分通兑等消费者流量入口提供口腔预防、诊疗与日常护理的最佳选择。

短短的三年时光，国药口腔战略已经经历了多次的迭代、重整与拉升。

躬身入局，赋能到位

国药口腔在过去三年里整合了16家子公司，在去年这个特殊的年份仍然逆流而上，圆满完成全年目标。立足于国药体系丰富的并购整合经验，围绕与子公司自成立伊始就确立的系统提升、加强粘合的工作重点，国药口腔力求在以下几点深度耕耘，竿头直上。“赋能”一直是国药口腔发展进程中的关键词，是企业发展的核心竞争力。

▲国药口腔全国子公司网络(截至年1月)

业务提升国药口腔在合作之初便与子公司一起统筹规划未来布局，思想达成高度一致。不同于直接收购股权的常见模式，国药口腔始终坚持选择有强烈转型意愿的好伙伴共同创业，大家凝聚在一起，从小型区域经销商走向大型区域服务商，从传统经销商走向为下游提供一站式服务的综合服务商，真正树立自身核心竞争力。随着越来越多子公司的加入，网络效应凸显，子公司在覆盖区域的代理产品的数量与质量、业务规模以及当地影响力等方面均得到了全面提升，这是以往经销商在区域范围内单打独斗所无法获得的。

国药口腔总部积极协调资源，在各家子公司加入后，集团比较系统地帮助大部分子公司获得数个全球知名口腔耗材的代理权，优化品种结构。未来，集团将继续整合子公司区域需求，通过投资、OEM、集中采购等多种方式取得产品资源，将子公司的区域口腔生态链布局逐步完善。

子公司与子公司之间的协同效应也比比皆是，原本单靠一己之力拿不到的代理品牌在加入国药口腔大家庭后代理产品线继续得到扩充。子公司之间互相扩大覆盖的签约上游厂家，达成1+12的效果，添加了不少优秀的代理产品，类似时代天使、德国贝朗缝线、拔牙凝胶贴等。

线上销售齐头并进，国药口腔总部已建立起超过50人的专业项目团队，用心搭建ToB电商平台，总部探索的电商业务能够赋能传统业务，通过数据分析，抓取长尾低耗需求，更好地审视区域代理产品格局，通过互联网的力量渗透到更广的范围，解放传统耗材销售投身到更有价值的业务中去，更高效地配置人力等各种资源。

在与子公司总经理的多次对话中，他们一致认为：加入国药口腔让接地气的他们更有底气。集团化、统一化、现代化的管理已渐渐显露阶段性成果，包括战略布局、资源优化与调配、财务与进销存系统的建立、专业人才梯队建设、品牌建设等。加入至今，公司业务均在集团的指引与支持下得到了不同程度的扩充，也更加坚定了当初加入国药口腔的初心，行走在协同发展的大道之上。

▲疫情期间，国药口腔苏州子公司国药驰美为诊所提供牙椅管路消毒服务

财务提升财务数字的提升是管理能力提升与优化的结果。抱团整合的力量不容小觑，虽受到年疫情的冲击，相较于行业可能的负增长，绝大多数的国药口腔子公司均能保持两位数以上的增长，成绩不俗。

此外，国药口腔引导所有子公司坚持走高质量扩张的道路，通过优化考核制度、集团内库存分析与共享、实时应收款分析等多种手段提高各公司的资产经营效率。

合规经营是企业生命线。在国药口腔总部的协助下，子公司建立健全合规及内控管理体系，通过流程再造与优化等手段，化解或消除公司各类经营管理风险，保障公司健康可持续发展。

团队提升引才、聚才、留才是集团人力资源建设的重头戏，国药口腔施以人才战略，贯穿于集团和子公司赋能的日常工作中。人才工作主要集中在子公司组织架构梳理、专业人才库搭建、关键岗位的招聘融入、薪酬福利统筹、管理制度流程的梳理与建立、激励制度以及集团与子公司文化融合建设上。

除初期招聘人力资源专员入职各家子公司之外，国药口腔持续打造学习型组织。国药口腔人力资源部持续邀请外部专家讲师举办针对不同岗位（财务、人事、行政、市场销售、合规、文化建设、团队建设等）、职级（全员、新员工培训、总裁班、专项班等）的多维度、多方面专业培训，整体提升了国药口腔员工的专业能力，更能从集团层面降低人才培训成本，使得子公司与子公司之间、子公司与集团之间得到更好地融合、沟通与理解。初创公司已然呈现出国药的巨头视角和长线思维。

▲年5月，国药口腔举办第一届“精诚团结、携手共进”总裁班

人才储备，不得不提是国药口腔为集团和子公司带来的核心价值，迄今为止，国药口腔已经开展了两届管培生计划，这是国药口腔吸纳高潜人才、培养人才梯队的重要举措。国药口腔还与复旦大学管理学院、中欧国际工商学院ICSP项目（企业战略实践项目）达成合作，打造实习生基地，借力国内顶级商学院的发展使命与学术权威，共同探讨口腔产业未来黄金期里的产学一体化。在人才储备计划里，通过对人才从层次、数量与结构上的优化，国药口腔希望一张白纸但资质优异的名校本科和MBA同学能够满足未来5-10年的企业发展的长远需求，为打造中国的百年老店夯实基础，承载国药的厚重与长远目标。

▲年10月，国药口腔全国首场校园招聘宣讲会在复旦大学管理学院举行

“加入国药口腔大家庭之后，我们的员工从20来位扩充到了31位，团队人才的整体学历和专业素养也都有较大的提高。公司的组织管理架构更加现代化、系统化，从原来的一人统抓和全员汇报，变成了如今的部门组织和层级管理，从集权走向分权。员工职能更加明晰，专人专岗，各个部门也有专业负责人领导统筹。大家都各在其位，各司其职，各负其责。我轻松很多，能匀出更多的时间去考虑企业未来。同时，更加细分的职能和部门也给予了更多年轻人向管理层发展的机会，让他们更有冲劲。”国药口腔子公司上海思创医疗总经理赵炉棋先生如是说，这样的吸引力法则不是个案。国药口腔董事兼总经理吕桑先生加入之初便深知专业团队的重要性，国药口腔一直以口腔行业梦之队为傲，核心团队均为其专业领域的佼佼者，均具备成功的管理经验与经历，并且非常重视中坚力量和年轻团队的传帮教，分享自己多年的行业积累，助力优秀人才在国药口腔的平台挥洒青春。

品牌提升21世纪是品牌的世纪。单打独斗的子公司原本难以享受体系化打造品牌的奢侈。自成立后，国药口腔品牌建设多管齐下，在中华口腔医学会活动、行业展会、协会、媒体中高调专业亮相，在行业里积累了相当的人气。持续的国药口腔

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