研发型的企业，资金问题始终是悬在头顶的一把剑。一把手应该做什么？不是亲身做研发，不是亲自拉订单，一把手的首要职责是盯着现金流，解决资金问题。

企业应该将融资问题放到与打市场、做研发同等重要的高度，并能灵活地运作各种方式，能将企业的技术优势提前转化成资金。勇于与别人分享发展收益的企业，才是有前途的企业。

进入自主研发的华为，像很多初创研发型企业一样，很快陷入了资金困境。年是最吃紧的：高额研发成本无法迅速变现，资金链经常面临断裂的危险。

那么，华为是如何走出研发资金困境的？有什么样的融资手段？今天的华为在资金方面已进入了一个非常高的境界，早期的做法已不再需要。但是，对于广大中小企业，华为早期的经验和做法却是最有借鉴价值的。

01：如果失败只好跳楼

企业搞研发，不像听起来那么简单。像华为所在的通信行业，研发电信级局用的通信高科技产品属于典型的高风险投入，研发投入大，多则上亿，少则几百万；产品周期长，多则三年，少则一年。

产品和技术的更新换代快，一个产品和技术刚刚开发出来，还没有开始应用可能就已经面临淘汰；产品质量要求高，一旦产品品质无法和预先承诺的一致，退货、退款甚至罚款都是常有的事。

产品的升级维护成本高，产品的验收交付往往意味着维护工作的开始，而客户分布地域广泛、需求多样化的事实，使得公司必须付出的售后服务的维护工作量和维护成本居高不下。

从2年起，华为进入运营商市场，使原本还能滚动发展的公司资金链不时地面临困难。

年的艰苦和动荡，其实都比不上资金链面临断裂危险带来的紧张。好不容易开发出来的局用设备JK还没有进入销售，仍处于花钱阶段，华为又孤注一掷地在CC08数字程控交换机上下注。

同时进行两条战线的自主研发使公司的资金需求陡然增加，资金周转首尾不能相顾。CC08交换机的硬件开发成本就需好几百万，加上整整一年的开发时间，整个研发团队人员的开支不菲，整体投入上千万，用“岌岌可危”来描述那一年的华为，一点也不为过。

任正非在5年的一次谈话中对此略有总结：“高投入才有高产出，我们的成本比兄弟厂家高，因为科研投入高、技术层次高。科研经费每年花掉万元，还要花万元用于国内、国外培训和考察。”

当年的华为是弱小的民营企业，向银行求贷无门，公司于是展开多种融资方式以求自保：

民间借贷，员工只要能给公司拉来上千万元借款的，可以白拿工资；

针对运营商收款困难的，成立以秘书、行政人员组成的收款队，经过短暂培训后奔赴市场；

实在逼得紧了，还借过高利贷，拆东墙补西墙。

年的任正非还不到50岁，却一下子多了许多皱纹，常焦急万分地在实验室里辗转，察看研发进度。情急之下，任正非不止一次地在实验室对研发人员说：“如果交换机开发失败，我就只好从5楼上跳下去。”

02：资金解困方式一：技术换市场

年下半年，正值CC08交换机开实验局的关键时期，许多物料都没有资金买入，迫于资金压力，华为决定公开向社会转让电源技术，期望以转让技术的方式缓解短期资金之困。

技术转让的文本向社会明码标价地公开了转让细节，条件诱人：

每种电源的技术转让费用为20万元，公司向接受转让的单位提供全部技术文件、生产工艺文件。

接受转让的单位可派～5人来公司学习有关电源的技术，并可到公司生产线上实际学习电源生产技术及电源物料采购。

而且为了使转让单位在人员流动的情况下能够保证生产的连续性，公司可代为再培训人员，培训费用为每人每月元。

还可以向有关单位按接近成本的价格提供电源自动测试系统，无保留转让其技术。

华为通过《华为人》报的宣传、销售队伍一对一的沟通，寻求电信局的反馈。这种公开叫卖开始时成效不是很明显，但是打开了一扇窗，让各地电信局看到了华为的技术优势，加之陆续开局的JK和正在研发的CC08交换机技术上的特点，使华为的技术实力和未来的前程无限成了业绩的新发现。

因此，4年之后，华为电源的技术转让在全国遍地开花，华为通过转让电源技术与当地的电信局合资生产，即“技术换市场”的模式，使华为的电源设备迅速渗透到各地。

尝到甜头后，4年10月，为了能迅速打开市场、回笼资金，华为还将单位用户交换机拿出来做“技术换市场”，不仅缓解了资金压力，同时也通过技术受让方扩大了市场优势，可谓一举两得。

１、中外合资：国外厂商经验

20世纪90年代初，国外的交换机厂家纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至当地政府合资的方式进入中国，如比利时的贝尔与上海邮电系统合资成立上海贝尔，共同生产和销售交换机等设备；ATT在青岛与当地邮电系统合资成立青岛朗讯；北电在广州与当地邮电系统合资成立广东北电。

这些合资公司技术、设备和企业管理方面主要由外方输出，资金和地皮国内出；领导人由邮电系统外派骨干来担任，如上海贝尔的董事长就是由上海邮电管理局副局长奚国华担任，奚国华在上海贝尔任满两年后，调任职位信息产业部副部长、中国网通的新掌门人，负责包括运营商对设备厂商的采购的管理工作。

通常，一个地方成立了某外商合资企业，该企业自然就受到了当地的保护。如上海的交换机主要以上海贝尔的为主，青岛的交换机以青岛朗讯的5号机为主，而北京的交换机则以西门子的为主，广州的则以北电的为主，各有各的利益地盘。

而国家邮电系统初期总体的选型政策也是将国家队（大唐、巨龙）、合资队、民营队（华为等）放在一起，并没有给予民族的交换机产业（如大唐、巨龙、华为、中兴等）特别保护。

合资的交换机生产厂商在技术上就领先中国民族的交换机厂商10～20年，在市场上也能享受到邮电系统的相应待遇，因此20世纪90年代初外国的交换机一直处于技术和市场的双领先地位。

在完全市场化的市场结构下，邮电系统既是买方，又与供货方成立合资公司生产设备给自己供货，这是当时受鼓励的“产销一条龙”做法。中国当时的国情是，邮电系统是国营的，属国家所有，合资供应商公司是国家持股的，也属国家所有，合资厂商如上海贝尔的干部也属于国家级的领导干部。这些在中国国营的背景下都是合理的。当然，除了在电信设备领域，在中国其他行业也有类似情况出现。

在这种形势下，纯粹民营的华为就显得有些孤助无靠。任正非深深体会到，如果华为完全不与邮电系统沾边，就会处于既不是国营又不是邮电系统合资的“圈外人”的尴尬境地。

完全国营的大唐、巨龙拥有最多的政策优势，合资的上海贝尔等外资企业其次，而完全民营的华为相比较而言，拥有的政策优势最少。当年的华为今天成为了中国自主研发的名片，这一点是值得地方政府反思的。应该说20世纪90年代的这种完全民营的公司容易受到歧视的局面，到现在得到了或多或少的改善。但是，政府应该对民营经济，以及民营的中小企业给予更多的专项支持，以利于更多的自主创新企业发展。

0：资金解困方式之二：广泛吸引“风险投资”

既然外资可以用技术换中国的市场、邮电系统的资金，那么华为这样的拥有自己核心技术的民营企业为什么不可以呢？华为也可以用技术换市场、技术换资金，并且可以向合资公司输出管理。

华为很快学到了这一点，而且任正非做得很绝：华为不是只与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。

更绝的是，华为不是吸纳通常意义上只给予资金支持而没有业务往来的纯资金，而是将风险投资的目标主要集中在各地既有资金又拥有市场的客户群即邮电系统。

华为吸引的是来自客户方的资金。华为是将主营的交换机业务的生产和销售，与各地的邮电系统单位合作，重新组建一家公司，而华为公司入股并主导经营。2年华为开始运筹与邮电系统的合资企业，年正式开始启动，这便是华为与邮电系统成立的合资公司——莫贝克。

莫贝克宗旨是：以程控交换机生产为主，积极研究、开发先进的通信产品，发展多元化的高科技实业，充分利用深圳经济特区的优势，依托国内，拓展海外，逐步建成国际上具有竞争力的综合性跨国集团公司，以提高经济效益为中心，实行科学的企业管理，运用灵活的经营方针，使股东获得最大的经济利益。

莫贝克的主要经营范围包括电子通信设备和器材，以及与其相关的高新技术产品。经营方式包括研究、开发、生产、销售、投资、咨询和服务。

应该说正是这笔主要来自邮电系统的万元的“风险投资”资金，拯救了年高研发投入下处于资金饥渴中的华为。要知道这笔近9万元的投资对当时的华为而言是非常大的一笔资金，2年华为全年的销售额也才刚刚过亿元！

莫贝克是早期华为重要的融资、筹资平台，莫贝克的股东，即各地的邮电系统，也是华为的客户投入了支持华为创新的第一笔风险投资！此后，华为通过莫贝克平台持续融资，进一步改善了华为的资金面。这就叫风险投资！华为当时的CC08交换机正在研发当中，没有人能保证一定可以研发出来，虽然融资时华为给股东的年分红承诺高达0%，但是没有人能保证华为一定能做到。

在莫贝克中，华为不是绝对控股方，只是相对股份较大的一方，华为持有的绝对股份一开始低于其他邮电系统的股份总和。华为是经营管理方，莫贝克当时的主营业务是华为公司交换机的生产和销售。

至此，华为与电信局客户间的资金和市场的紧密联盟形成，华为在电信市场的市场通道正式打开，这对早期的华为突破市场及获得资金支持起到了至关重要的作用。莫贝克筹建于年，正式成立于4年，其中华为的销售额从2年的1亿元突破到年的4.1亿元，4年年底的8亿元，而5年则升至15亿元，6年又达到26亿元。从莫贝克成立开始，华为的销售额开始了不低于%的井喷式增长（见图6-1）。

图6-1华为2～6年的销售额情况

１、融资平台的作用：联合发展实现双赢

参股莫贝克的邮电系统的股东，和参股上海贝尔等合资公司的股东一样，不仅在华为面临研发资金紧张时，给华为解了困，而且对华为早期交换机的销售起了一定作用。

在合作过程中，华为在技术换市场、技术换资金上所透露出的管理和技术能力，令邮电系统的很多运营商看到了华为公司的潜力，扩大了华为在业界的知名度和信任度，具有多重作用。

可以说，如果没有莫贝克这种集市场销售渠道于一体的合作方式，华为公司早期领先的技术有可能找不到出路，至少不会这么快形成市场规模。

从4年年初开始，莫贝克的重点是，一方面通过股东开展股东市场的华为交换机的销售，另一方面继续在全国邮电系统招募加盟单位。

南宁、济南、成都、重庆、太原、西安、乌鲁木齐等莫贝克股东所在的电信市场，为华为公司的产品进入打开了方便之门，尤其南宁、成都、济南等是华为产品销售工作开展较好的市场。

南宁局：与华为公司办事处成立联合销售，一方谈技术，一方做市场销售，很好地控制了交换机市场。

成都局：成立了专门的组织销售队伍，生意不仅在本地区有所发展，而且还跨界带动发展。

济南局：利用发展本地通信网时机，适时推广应用华为公司的产品，这样不仅有了可靠的技术维护，而且更加匹配电信大网的运转。

5年，莫贝克的股东之一辽宁省邮电管理局已将华为公司开发、生产的CC08交换机列入辽宁省本地网建设的优选机型，并与华为公司合作生产新一代智能电源。

4年虽然是国内交换机行业竞争环境、经营环境较为紧迫的一年，但是华为的CC08交换机在国内已有一定的知名度，有20多个省将CC08交换机选型进网，对莫贝克销售CC08交换机带来了有利的形势。

此外，政府、邮电部、电子部、广东省对华为与各地邮电单位组建的莫贝克给予了极大的

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